Fusões e aquisições · 8 min de leitura
RH em fusões e aquisições: o que fazer nos primeiros 100 dias
Integração de times, políticas e cultura após uma operação societária, com atenção a risco trabalhista e retenção de pessoas-chave.
Boa parte das operações de fusão e aquisição entrega menos do que prometia, e o motivo raramente está na planilha financeira. Está nas pessoas: times duplicados, políticas incompatíveis, lideranças inseguras e saída silenciosa de quem sustenta a operação.
Antes do fechamento
- Due diligence de pessoas: contratos, passivos trabalhistas, acordos coletivos e processos abertos.
- Mapa de headcount e custo real de folha das duas empresas.
- Identificação das pessoas-chave que não podem ser perdidas.
- Comparação de benefícios, jornadas e políticas que precisarão ser harmonizadas.
Os primeiros 100 dias
- 01Dias 1 a 10: comunicação oficial única, sem ruído. O silêncio é preenchido por boato.
- 02Dias 11 a 30: definição do organograma alvo e das lideranças de cada frente.
- 03Dias 31 a 60: harmonização de políticas, benefícios e estrutura de cargos.
- 04Dias 61 a 80: plano de retenção das pessoas críticas e tratamento das redundâncias com respeito e segurança jurídica.
- 05Dias 81 a 100: unificação de rotinas de departamento pessoal, sistemas e indicadores.
Em integração, atraso na comunicação custa mais caro do que decisão imperfeita comunicada cedo.
Riscos que precisam de atenção
- Equiparação salarial entre pessoas que agora exercem a mesma função sob o mesmo empregador.
- Alteração de benefícios sem respaldo, que pode ser interpretada como prejuízo ao trabalhador.
- Perda de conhecimento crítico por saída não prevista.
- Choque de cultura tratado como detalhe, quando é o principal freio de produtividade.
A integração de pessoas é um projeto com dono, prazo e indicador, como qualquer outra frente da operação. Quando o RH entra só depois do fechamento, o custo de corrigir já é alto.
